Resultaten voor 'thijs homan'

1. Thijs Homan
2. Rob Wetzels

Wat nu!?

De aarde piept en kraakt aan alle kanten. Steeds duidelijker wordt dat wij ons als mensheid op een pad bevinden dat nadelig is voor ons eigen voortbestaan. Grootschalige verandering van ons éigen gedrag is nodig om de schadelijke gevolgen van klimaatverandering te beperken. Wat nu!? richt zich op ‘stuurders’: leidinggevenden, managers, bestuurders, politici, beleidsmakers, duurzaamheidsprojectleiders, transitiemanagers en -adviseurs, klimaatactivisten. En vooral ook op jou als burger. De noodzaak voor gedragsverandering is je inmiddels wel duidelijk, maar wat nu? Je zit gevangen in dagelijkse routines, prioriteiten en machtsdynamieken. De klimaatproblematiek is bovendien omvangrijk en complex. Waar te beginnen? Heeft wat we nu doen voldoende effect? Hoe komen we voorbij het stadium van doelen en plannen? Wat nu!? biedt een nieuw perspectief op grootschalige gedragsverandering. Het daarbij horende vocabulaire maakt het mogelijk om datgene wat je als ‘stuurder’ doet beter te begrijpen. Wat zijn we nu eigenlijk écht aan het doen? Wat gebeurt er als collega’s over de klimaatproblematiek praten? Welke machtsdynamieken spelen er? Hoe verhoud je je tot polariserende emoties? De alternatieve zichtlijnen openen nieuwe actiemogelijkheden voor gedragsverandering. Gedragsverandering is daarbij niet iets is dat je inplant, maar iets is dat je al interacterend met elkaar doet.

1. Fer van den Boomen
2. An Kramer
3. Martijn Jansen

De Binnenkant

DE BINNENKANT Alles wat we beleven als adviseurs maar niet durven vertellen ‘Je bent zelf je belangrijkste instrument’, is een gevleugelde uitspraak onder adviseurs. Maar wat betekent deze oproep eigenlijk? In De Binnenkant delen tien ervaren adviseurs hun belevenissen; en dat doen ze in volle eerlijkheid. Je wordt in hun binnenkant toegelaten: in hun gedachten, gevoelens en twijfels tijdens het werk. Ze delen de reflecties die ze achteraf hebben; het zoeken naar betekenis, concepten en praktijktheorie. Zo laden zij de het begrip ‘jezelf als instrument’ in het adviesvak. In deze persoonlijke en individuele verhalen schuilen universele thema’s en herkenbare dilemma’s. Professionaliteit is niet compleet als je niet ook de binnenkant, de persoon van de adviseur meeneemt in je werk. Dit boek laat zien hoe waardevol dat oppakken van de binnenkant kan zijn. We verwachten dat je zal glimlachen van herkenning en hopen dat het je tot nadenken, twijfel en reflectie zal aanzetten. In dit boek krijgt de mens weer ruimte. En dat is ook precies wat we volgens mij in organisaties doen: ruimte creëren voor menselijkheid, zodat mensen wél vertellen waar ze last van hebben, zodat ze wél luisteren, zodat er wél beweging komt. Lisette Hospers

1. Thijs Homan

In control?

We lijden steeds meer onder een beheers- en controledrang. Auditen, accrediteren, inspecteren en registreren zijn dagelijkse kost en vergen steeds meer van onze tijd en aandacht. Werkactiviteiten bestaan pas als ze zijn geregistreerd; we zijn pas accountable als we auditable zijn. Tegelijkertijd verschijnen er tal van publicaties als Fuck de regels en Organizonderen. Maar gaat het bureaucratische tij daardoor nou e´cht keren of komt het voorlopig alleen verder op? In weerwil van positieve verhalen over toekomsten vol inspiratie, vertrouwen en zelfsturing geeft dit boek een kritische reflectie op de veelal eenzijdige betogen over de bureaucratische meet-, controle- en bijsturingspraktijk. Hoe gaat het er echt aan toe in de praktijk? Wat is er uit onderzoek bekend? Wat maak je mee als je uit je lijdzame slachtofferrol stapt en de strijd aangaat om uit de beheerskramp te komen?

1. Martijn van Ooijen
2. Thijs Homan
3. Marcel Kuhlmann

Imperfecte adviseur

1. Thijs Homan

Het et- ceteraprincipe

Eigenlijk is het vreemd. Soms hebben grootschalige verandertrajecten in organisaties nauwelijks enig effect. En soms zie je dat organisaties zich razendsnel ontwikkelen, terwijl er helemaal geen formele verandertrajecten gaande zijn. Hoe kan dit? In de conventionele (verander-)managementliteratuur is het uitgangspunt dat organisatieverandering gemanaged moet worden. Als verandering niet gemanaged wordt, dan gebeurt er te weinig, - zo is de gedachte. Het gaat dan niet snel genoeg. Of het gaat juist alle kanten op. Het is echter maar de vraag of organisaties zich alleen maar ontwikkelen door interventies van managers. Je kunt het ook omdraaien en organisaties niet als het primaire resultaat beschouwen van datgene wat managers doen. Maar juist als resultaat van datgene waar alle mensen binnen en buiten de organisatie mee bezig zijn. Managers dus niet zien als het epicentrum van de verandering, maar hooguit als éen van de vele spelers. Belangrijke spelers, zeker, maar niet de enige. Anders gezegd: hangt de wèrkelijke ontwikkeling van organisaties af van de 'hoofdzinnen' (veranderplannen, visies, stippen aan de horizon en k.p.i.'s) van het management of juist ook van alles wat daaromheen ('et-cetera') gebeurt? Daarover gaat dit boek: wat gebeurt er nou eigenlijk echt in de dagelijkse praktijk van organisaties en organisatieontwikkeling? En is dat sec het resultaat van managementprocessen of ook van vele ándere dynamieken? Het et-ceteraprincipe (zie ook www.etceteraprincipe.nl) bevat veel nieuwe, theoretische en praktische inzichten omtrent organisatieverandering en -ontwikkeling. Het vestigt de aandacht op zaken die tot nu toe onderbelicht zijn gebleven in de management- en veranderkundige literatuur. In dit boek worden organisaties beschouwd als symmetrische, polycentrische, polyvalente en polyvocale processen, waarbij het gaat om macht, sociale netwerken, complexiteit, eilanden en eilandhoppen, veranderende verhalen, (stille) revoluties, zelforganisatie, onvoorspelbaarheid en onbeheersbaarheid. Centraal hierbij staat de paradox: hoe kan je de doelstellingen waar je voor staat realiseren, terwijl je eigenlijk maar relatief weinig controle hebt over alles wat er zich in en om de organisatie afspeelt? Thijs Homan Prof. dr. Thijs H. Homan is hoogleraar Change and Implementation bij de Open Universiteit en is als universitair hoofddocent en senior projectleider verbonden aan het Centre for Leadership and Personal Development van Universiteit Nyenrode. Daarnaast is hij zelfstandig organisatieadviseur en opleider op het gebied van organisatieverandering.

1. Thijs Homan

Organisatiedynamica

Ervaart u dat vertrouwde wijzen van werken niet langer effectief zijn, soms zelfs averechts werken? Zou u daarom beter inzicht willen hebben in de complexiteit van organisatieontwikkeling en performanceverbetering? Wenst u een scherper beeld van organisatiedynamiek en een overzicht van verandermethoden die echt werken? Met het bedrijfskundig raamwerk, de Cubrix, kunt u bepalen: welke organisatie-inrichting het meest geschikt is; welke cultuur de ambities van een organisatie stimuleert of afremt; welke leiderschapsstijl of type strategie het best werkt; welke vaardigheden en kernkwaliteiten het meest aansluiten; welke verbeteringsmogelijkheden het best renderen; welke besturingsvorm overeenkomt met de aard van de uitdagingen en ambities. In welke ontwikkelfase u zich ook bevindt, met de Cubrix heeft u een uitstekende basis om uw (project)organisatie gericht te vitaliseren, optimaliseren, heroriënteren of transformeren.